第五章：危机

1989年，瑞典人说：“离婚吧！”

“1989年4月3日

北京，六铺炕，中国医药工业公司 总经理

华瑞制药有限公司 股东

亲爱的先生们，

我们，华瑞制药有限公司瑞方股东，代表瑞典康索辛和瑞典基金会，希望在此对该合资企业濒临崩溃的财政和经营处境提请贵方的关注，如无紧急措施加以挽救，该合资企业将不得不由于外汇短缺而于年内关闭。

……在概述目前危机时，我们想说造成华瑞公司危险处境的原因主要有：

——最初可行性研究报告中的设想和概算已不再有效，或早被证明过分乐观。

——中国的经济条件发生了巨大变化，从而使华瑞公司基于产品范围、价格和分发体系的经营活动渐渐脆弱，尤其是人民币相对于其他货币的价值。

——华瑞公司对外汇平衡的需求已经且继续存在，然而现存条件下这是不可能的。

——华瑞公司产品的出口返销，由于缺乏原材料，费用过高及进口国家的法定要求，将在不久的将来不足以产生实际收入。

因此，瑞方股东建议对瑞方董事会成员及本文件（附件1）中提出的关键事项加以接受和解决以避免该合资企业破产的可能性。瑞方股东不准备投入进一步的资金或其它形式的信贷和贷款。

根据上述，我们，瑞方股东，希望在此说明，根据合资企业合同，我们无其他选择，只有执行合同第43条，本着良好的愿望，在本次于4月26日—5月3日召开的会议上讨论并希望解决所提事项。

最后，我们想澄明，无论是现在或是将来，我们都不认为责怪任何方面是有益的，只希望能共同解决华瑞公司所面临的危机。”

北京六铺炕，一个挟着点儿中国北方乡村生活气息的温暖地名，自80年代初开始，经常以印刷字体出现在那些名声显赫的跨国制药公司寄发到中国来的严肃枯燥的商务信件和传真上。就像现在这封“哀的美顿书”，语调平静，叙述简洁又直白，文字严整而呆板，让人看不出底下潜伏的失败和绝望心情。信打印在有瑞典基金会标志的专用信笺上，发信人则是“瑞典制药工业集团”，即康索辛。

经过翻译的信，紧急直送到了国家医药管理局局长齐谋甲、新任中国医药工业公司总经理聂应凯和华瑞制药董事长王凤书等人的办公桌上。人人看得出事情的严重性：尽管之前有过若干次“呼吁”、“要求”——在连续几回召开的董事会会议、董事会执委会会议和股东会议上，还有外方股东干脆挥舞着胳膊大叫：“我抗议！”，甚至有过两次惊动了中国国务院总理的外交渠道交涉，但那多半被中国人视为外国股东方为加快企业建设、尽快尽多获利的策略和手段的一部分。这还是第一次，瑞典方面正式提出了“年内关闭”华瑞项目的建议。

信中提到的“合同第43条”，正是关于企业出现严重危机、双方合作难以持续时执行的第一个程序——“任何一种不可预见的事件严重地影响华瑞公司和本合同规定的合作时，双方应开会，真诚地进行讨论．如果事情不能得以解决，任何一方可在下列情况下按下述程序中止本合同……”

按照合同规定，中止合同的程序包括：董事会在三十天内召开会议讨论以便排除障碍；会后三十天内，如果问题仍无法解决，就以华瑞公司的名义向中国对外经济贸易部申请中止合同，获得批准后执行。合同还规定，一旦公司股东双方决定中止合作，甲方（中方股东）有优先购买权利，合同中止或期满后，甲方要立即购买乙方资产部分，并在中止或期满通知后的九十天内以美元支付。乙方所拥有的资产价格为公司净剩资产乘以其出资的百分率，再加一个由双方商定的、能反映公司将来盈利或亏损情况的百分率。即使双方九十天内不能在价格上达成一致，合资企业也将结束营业进行清算。清算时，所有资产将按各方付入资本的比例进行分配。

瑞典方面提议开会，正是这中止合作程序中的第一步。显而易见，中止合作和清算，双方都要遭受损失，外方尤甚。按照上面的中止合同和清算方案，合作停止后，中方将无法获得瑞典提供的首创或专利药品生产技术和授权，不过毕竟还能得到一座已有生产运转能力的现代化药厂；瑞典方面的大量投资却完全打了水漂，已变成基础设备、投入环境和培训的费用都不可能带走，能收回的十不一二。清算的目的，只是为了避免更多损失。这样的情形，倒是真应了当初阿斯特拉总裁动员雨果·铁林负责华瑞项目时打消他顾虑的那句话：“我们就当它是公司的一个研发项目，即使最后证明此路不通，也是一种收获。”

3月底，上海会计师事务所刚交来公司1988年度财务审计报告。这份报告直接催生了瑞方的“哀的美顿书”。其中按照中国的中外合资企业会计制度统计的1988年度公司亏损额是477.33万元人民币。但瑞方财务专家发给奥拉·维斯汀的报告中，这一年华瑞亏损额却是840万元，若按非官方汇率计算，亏损额更高达1582.5万元。1989年的预测数字也毫不乐观：预计年度经营亏损加上外汇短缺额和非官方汇率差额，也超过1000万元。华瑞在基本建设时期欠下的银行贷款和近两年来向中国银行及双方股东借贷的流动资金总额，总共4800多万元，公司的固定资产原值近5400万元，已全额抵押给中国银行，加上设备折旧等因素，虽然没到资不抵债的地步，却再无能力获得新的流动资金来维持运转。

这是华瑞成立以来遭遇到的最严重的危机，外方要求终止合作，传到公司员工口中，变成了“闹离婚”。中国老百姓一向擅长把国家政治、经济大事乃至世界万象化为家长里短、人际伦常，把复杂多头绪的问题就此变得热闹而通透。这时就有人说：“两口子过日子哪有不闹矛盾的，何况是中外通婚，没钱，婆婆又多！”有人劝大家放宽心不要害怕公司被清算，理由也是：“夫妻间吵闹的多，但真离了婚的有几个？”

人参、猪肠，拿什么换来“外汇平衡”

外汇平衡是永难解决的难题。当初中外双方都以为可以利用中国原料和人工成本低廉的优势，通过返销和出口换取外汇。没想到，现实正好相反：瑞典专利药品的原辅料、甚至包装材料都很难在国内找到合乎欧盟标准的供应商，只能依赖进口；想要开发生产非专利药品出口吧，从扑热息痛片、红霉素、灭滴灵到维生素C泡腾片、人参咀嚼片、刺五加片等，考察过的产品有上百种，做过小试、放大批生产记录的也有近二十种，有七种获得批准注册。但操作下来，既符合设备要求又有国际市场需求、有利润空间的，几乎一个也没有。

很长时间里，最被看好、有望出口的药品，是人参咀嚼片。听说瑞典每年都要从韩国进口大量人参，董事们都乐观地以为，中国东北人参物美价廉，必定能够取而代之。结果，光是为找到一块没有受到农药污染的人参产地，负责出口和外贸事务的部门经理姚昆至就跑了一年多时间，先在东北找货源，再满怀希望地一次次背着人参、刺五加等原料跑到瑞典去找“下家”、做检验，然而，检验的结果总是“农药含量超标，不能用”。好不容易发现了一块“净土”，又落实了一家瑞典保健产品公司，耗费了大量人力、财力来做实验和认证，制定成品质量标准，在1988年11月签订了长期合作协议，结果又因为找不到一种合格的咀嚼片用“光果甘草浸膏喷雾干燥粉”而没法加工，开发的人参咀嚼片短期内不可能实现出口。为了解决眼前危机，他们只好把已经采购的一吨人参粉原料卖给对方，草草收场。

自己的产品不能出口，只能采用委托加工形式做点外贸生意，以换取生产需要的外汇。碰上整顿，还要向外经贸部申诉理由，以保留外贸经营权。几年下来，不光是姚昆至，几乎所有华瑞高层管理者、董事们心里都装着这桩任务，几乎找遍所有上点规模的国内药厂寻找可以转手出口创汇的产品，但比较稳定、长期、有明显效益的，只有“肝素”一种。肝素是猪大肠内壁的提取成份。于是，臭气熏天的养猪场、肉联厂就成了这些衣冠楚楚的合资公司经理们四处打听、考察、洽谈生意的去处，说起与其主营业务无关的猪肠来，个个头头是道。1988年，他们向瑞典出口了委托加工的肝素37亿单位，是惟一做成的“外贸”生意。

不管做什么，都无法顺利实现大批量出口换汇。急切的中方股东和华瑞总经理王关松每一次会议上都把矛头指向瑞典方面。阿斯特拉公司和卡比维切姆公司对专利产品返销、出口和开发生产非专利药品毫无积极性，这与他们来中国的初衷背道而驰。瑞典股东们作过不少努力，但要为一家不知名的中国药厂生产的仿制药品寻找买主，实在并非这些瑞典专利药公司的长项，他们都以新药研发见长，商业运营上并不长袖善舞。几番试探之后，瑞典人再不肯承担返销或出口责任。他们要求用原料药价格优惠来替代他们在合同里承诺的29%药品返销指标。1988年10月的第十次董事会会议上，阿斯特拉公司的代表甚至表示，宁可将原料药价格打对折提供给华瑞，也不再返销。谁知，这种建议进一步证实了中国股东们对瑞典方面提供原料时高价赚钱的猜测，让后者更加恼怒。

这回，瑞典人是打定了主意要在这件事上做个了断。他们在提出“中止合作”的威胁后，直截了当地表示，不再承担返销义务，也不会再在这个项目上投入。

20年后能卖100万瓶脂肪乳，但现在怎么办

对瑞典人打击更大的，还是华瑞生产的药品在中国国内没销路。1988年是公司生产性经营的第一年。片剂车间先进入正常运转，一共生产了阿斯特拉公司的专利药倍他乐克、博利康尼、阿斯匹林水溶片（后改为巴米尔片）等5个规格品种的片剂1.2亿片，而且因为管理得当，平均收率已在96%以上。随后投产的输液车间生产英脱利匹特脂肪乳500毫升及250毫升共13.7万瓶。阿斯特拉公司专门派来了销售顾问，希望按照国际制药企业的销售模式建立销售机构，培养人员，带队跑医院访问，组织了4次外国专家来巡回讲学、宣传产品。这一年生产的药品卖出七成，应收销售额1286万元，仅看数字还不差。然而事实上，这些产品多数还在一、二级医药采购供应站内，并没流进医院和药房。

从1986年引进产品试销到1988年华瑞投产，中国市场对于这些瑞典人引以为豪的专利药反应远不如他们预想中那样热烈。到1988年下半年，药品销售不增反降，库存快速上升，产品积压严重，9月底库存产品193万元，到10月底已增加到348万元，11月底突破了400万元。中方股东也急于帮助华瑞打开局面，当年12月在四川成都举行的中国医药工业公司药品订货会上，董事们特地组织了一次华瑞产品推介会，前任董事长高惠如也被请来压阵，担任董事会秘书的孔震宇站在会议室门口“拉客”，希望多招呼到各家医药站的采购人员。拉来的人稀稀拉拉，没听上几句就拔脚想溜，听完了介绍愿意买的更凤毛麟角。普遍反映都是一个字：贵！治疗高血压，国产的复方降压片每天只要花六分钱，华瑞的倍他乐克平均每天要三毛四分；治哮喘，华瑞出产的博利康尼一上市就反应不错，但治疗剂量每天平均要花7毛钱，国产货每天全都不超过两毛钱。一瓶500毫升脂肪乳要卖八九十元，还建议加上氨基酸、小针添加剂等一起使用，有几个病人用得起？再说，不就是个营养品嘛，自己家里多烧点营养丰富的汤水、买点保健品，不是一样？

瑞典方面派驻的药品营销专家威斯特林先生带领吴昌振、袁松范等人，找到北京协和、上海中山等医院的医生和药房负责人、卫生部的管理人员和各级医药采购供应站，做了一次市场调查。得出的结论是，眼下的中国市场上，脂肪乳最多能卖到每年25万瓶，且每瓶单价不能超过30元；到2010年，中国的市场容量可达100万瓶。作为营销专家，威斯特林看好中国市场。1987年中国所有医院总共才用了两万瓶脂肪乳。由此推算，20年后100万瓶的市场容量，也是一个积极乐观、充满想象力的预测了。在眼下，1989年初，这样的预测看起来可不太容易实现。纵使如愿，年销量25万瓶的市场“魅力”，也不值得花费这么大的精力财力去解决那些看起来永无尽期的麻烦。这是用西方人习惯的方法和节奏无法掌控的区域，前景是摸不清深浅的黑洞，收足止步，是最自然的选择。

4月底在斯德哥尔摩召开的第二次股东会，中方股东代表6人，由中国医药工业公司经理聂应凯带队出席，瑞典方面的与会人数则比以往任何一次都多，连一向不介入具体经营事务的瑞典基金会也派出了3位代表，还有两位法律顾问坐进会场。这架势，明显是为撤资、清算做准备了。

像此前多次会议一样，双方还是各开各的炮，各唱各的调，唇枪舌剑，针锋相对。新任董事会秘书金钢为怎么整理中文版会议纪要而煞费苦心，因为意见完全相左，他看着那些发言时，都能嗅到一股浓烈的火药味。雨果·铁林总结瑞典方面的意见，比4月3日的信只增加了两点明确建议：一，华瑞公司需要的外汇靠进口替代和提价来解决；其二，“如果华瑞公司要在国际市场上成为一个盈利的商业组织，就要有一个专门的以商务为主体的管理人员来管理公司事务，并在公司内把干扰及官僚障碍减少到最低程度。”——瑞典人英语虽好，却也很少使用这样的拗口长句，它很能见出雨果·铁林本人的修养和性格。换作别人，可能要简单而激烈得多：合资企业不要官僚插手，要有能力的经营者！

事先已做了充分准备的中方董事们轮流发言，对瑞方的意见一一反驳。华瑞董事长王凤书说，尽管某些情况发生了变化，但可行性报告和合资合同的根本原则仍然应该坚持，双方应再组成新的专家小组研究如何适应新情况；为度过困难时期，双方股东要各向华瑞提供160万美元贷款，剩下的300万美元缺口，也要依靠股东的帮助。代表马山工业公司的薛欲达表示，瑞典方面建议用地产产品当作进口替代品在中国销售而收取美元，不可能得到政府批准；即使能用非官方汇率购买美元也有限度，无锡市不能保证华瑞买到外汇，必须进行返销和出口。秘书金钢提醒说，如果让华瑞产品提价来获利解决外汇差价，只会失去市场。聂应凯要求卡比和阿斯特拉代表转告两家公司的总裁：瑞方单方面决定不返销是强加于人，我们不能接受。在中国的其他合资药厂都是靠着外方的销售渠道返销国际市场，并由外方承担外汇平衡责任的。

王凤书提出的一个新建议是：实行总经理负责制，由瑞方负责管理华瑞公司，承担经济责任，并保证外汇平衡和盈利。但雨果·铁林不肯接招。他说那个拗口长句主要是为了委婉和气地强调中方要对华瑞经营不善负责。即使他同意王凤书的看法，认定华瑞前景光明，眼下他也很难找到一个可用之人来力挽狂澜。瑞典制药界纷纷传说这个中国项目已陷入泥沼，濒临失败。非说股东会议有什么成果的话，那就是现在中外方都承认，公司合同中确立的“协商一致的基本管理原则”已被证明为无效率、不起作用，应予取消。而总经理负责制也已摆上了桌面。

聂应凯等人前脚离开瑞典，外方股东已给他们发来了今年的第二封信：“乙方在此通知甲方根据合同第43条第二段第一句终止合同。按程序，已方提醒根据第43条，将于30天内召开董事会，讨论出现的情况，双方将寻求消除障碍，以避免终止合同。”

这次董事会会议定于6月7日至9日在北京举行。

雨果·铁林爬了一圈，王凤书站了出来

华瑞并不是这一年里惟一遭受危机的企业。1989年在中国改革开放的历史上称得起是划时代的一年。全年通货膨胀率超过20%，下半年还一度高到40%。物价飞涨、人民币快速贬值，引发了这一年初开始的新一轮宏观调控和治理整顿运动，收紧银根，遏制投资过热，一些紧缺物资还恢复了计划性供应。一系列干预措施既减缓了通货膨胀速度，也打乱了企业间原有的货物和资金循环节奏。中国的经济领域出现了新词“三角债”，企业间互相拖欠债务，远不止“三角”，更像是一团混乱纠结的乱麻，让人望而生畏。

外资企业更多受到汇率不稳、贷款利率急速攀高的影响。贷款利率一年半里从10%涨到19.26%，那些投资巨大的企业被贷款利息压得透不过气来。比如西安杨森，这一年刚部分投产，生产了62000万元产品，只卖出2600多万元，实际收回货款仅1700万元，其余都积压在仓库里。而利率上涨，光是固定资产贷款利息一年就要多付近3000万。外方股东比利时杨森公司一样给中国政府写信呼吁解决问题，声称它已面临破产危机。

这一年到了最危险的时候，资金短缺的医药公司不肯多进昂贵的脂肪乳等药品，“以销定产”的原则和大量库存使华瑞不得不一再停产。瑞典的原料供应商则因华瑞缺少外汇、拖欠货款而不肯及时发运原料。到了6月，有超过1千万元欠债讨不回来。最险恶的一天，公司账面资金只剩下五元一角六分钱。已担任财务部副经理的刘洪泉悄悄向总经理王关松汇报，后者召集了几位中方管理人员，神情严峻地要求大家做最坏的准备：“不论发生什么事，我们这几个人都不能走，要坚持到最后！”

6月里，的确出了大事。住在马山的外籍员工们生活依然平静，他们通过卫星电视看到北京发生的事，到上海买面包的时候也看到了游行和堵在路上的公共汽车，并不觉得这和自己有什么关联。但来自瑞典的电话一个接一个，催着他们尽快离开这个发生了政治动乱的危险国家。6月6日这天，全体外方雇员开着6辆小车集体撤离无锡，在上海虹桥机场乘上拥挤的飞机回国。第二天，公司小车班奉命倾巢出动，把老外们停在机场附近的汽车开回无锡。

经济上的困境撞上了政治事件，恰如两个半真半假吵嚷着要离婚的夫妻之间新添上了家族矛盾，连中方股东也觉得，这回双方可能真要散伙，也开始研究起有关破产清算的法规和材料了。华瑞的瑞典员工在一个月后陆续重回中国，他们在瑞典公司的上司和同事还在提醒他们那个国家不安全。但实际上，一批瑞方董事也已经飞到北京来和他们的中国合作者开会，讨论中止合作和清算事宜了。在瑞典的股东中间，中止合作、清算的意见占了上风，真正不甘心放手的只是少数几个华瑞项目的参与者，其中就有副董事长雨果·铁林，这个项目的最早策划者和主要推进者。

会议在北京竹园饭店举行，这里“文革”中曾是康生的住所，环境清幽，传闻多多。不过，每个参与会议的人都在为“家事”烦恼，心情沉重，没空去理会什么政治笑话。不论是雨果·铁林、奥拉·威斯汀，还是茅明安、王关松，都与这个项目相伴多年，为它辛苦奔走了不知多少次，总算艰难建成，现在竟要亲手关闭，宣告失败，不禁心痛难舍，人人不甘。不过一说到如何解决问题，仍然像几年来华瑞公司的各种会议一样，陷入吵架、争执、埋怨、推诿、指责的窠臼。一直谈到吃饭时间，人人都累了倦了，也像前几次一样各留下一个代表单独谈判，瑞典方面是拉斯·林德格润，中国方面是茅明安。等大家吃饭回来，事情并无进展，只好继续谈到深夜，都说自己做了很多努力，认为问题出在对方，语气不免僵硬，情绪不免要对立。平日此时，雨果·铁林总要插进来打岔，讲他的翻船故事和一个小孩的笑话，常开会的都已听过几遍，还是会心地笑，因为明白了对方的善意，气氛便会缓和松弛。

这一次，雨果·铁林先生不讲笑话。他在发言时再次讲述了瑞典方面的情况和顾虑，直言：“瑞方股东已完全不想做下去，派我来关掉它。我本人也不想要如此结局，但我们还能够做些什么来解决问题呢？”他的语气、神情透露出的失望、酸楚和激动，让所有与会者都停下了自己的盘算和私下交谈，专注地看着这个一向温和内敛的当家人。在华瑞董事会中，雨果·铁林从来都充当着双方的“和事佬”角色。此人生着高高的额头、胖胖的脸颊和憨厚的表情，只有躲在浓密眉毛深处的眼神锐利而深邃。他声音不高，语速不快，身材只是中等，不像多数日尔曼人那样高大强壮，却一直是支撑在华瑞项目背后的几根“定海神针”之一。对于瑞典股东和董事们，雨果·铁林的威望来自于他的资深阅历和高层职位；中方合作者更多认同的，则是他真挚和宽厚的处事态度。虽然自有坚定的原则和底线，但他总会仔细倾听各家意见，设身处地理解对方的处境和逻辑，迂回解决矛盾，从不肯轻易指责或否定一个人。这不仅由于良好培训形成的职业素养，更源于出众的智慧和品性。

这一年，雨果·铁林刚好60岁，自1978年算起，主持华瑞项目已有11年。这些年里，很少有人会去细致体会他的处境和心情。在卡比维切姆公司和阿斯特拉公司，一直有关于中国项目的笑话流传着。在晚餐和茶点时间里，偶尔会有人带着取笑的神情问他：你的中国工厂怎么样了？到底什么时候才能建完啊？或者是好奇地追问：到中国去投资，你怎么会想到这个主意的？……他很少讲述个人承受的压力：在瑞典，他扮演的是为中国方面说情的角色，一次次解释项目延误原因，一次次请求追加投资，无视嘲笑和反对，一力坚持让这个项目继续下去；在中国，他既要平衡几个外方股东间的立场利益关系，又希望与中方保持良好沟通，避免任何猜忌、不信任影响本已紧张和艰难的建设进程。眼下，所有的忍耐、努力都无济于事，绝望之下的他忍不住要这样说：

“如果华瑞项目就此宣告失败，我在瑞典制药行业就再也抬不起头来，从此只能趴在地上爬了！”

西装革履的雨果·铁林突然屈身下去，双膝落在地毯上，沿着会议长桌爬了一圈。

一屋子的男人，个个震动，惊呆，以至于没有人想到去扶他起来。

中国人中间有个魁梧的身影站起来，打破了沉默。这是董事长王凤书。他说：“华瑞公司前景是光明的，如果我们努力，最多三年，情况一定会变好。我一定要竭尽全力阻止破产清算的局面！”

然而，谁都知道，投资方不会再有耐心等待另一个三年时间了。

“那么就一年。铁林先生，请转告阿斯特拉和卡比维切姆的总裁，给我们一年的时间，实行总经理负责制，让企业真正运转起来。如果一年之后不能止住亏损，那时你们再来做清算。我可以保证华瑞公司现有的资产不会再缩水。”

虽然对于谈判口径已有准备，但王凤书的这番话却超出了预先准备，更多是激于一时意气之举。对中国的官僚文化和人情世故已颇为了解的雨果·铁林明白，不等待上级命令而独个儿义无反顾地做出这样承担责任的许诺，在中国人，是多么不容易。这也同样令他感动。

这次会开了整整三天两夜——每天都开到午夜之后。企业已经亏损一千多万元，要继续运转，新的投入从何而来？1989年的外汇平衡如何解决？现有的管理班子是否还有能力带领公司在一年后扭亏为盈？试行总经理目标责任制，需要赋予总经理哪些权利和义务？如何对总经理进行奖惩？王凤书表示，他将亲自坐镇华瑞，帮助华瑞解决问题，如期实现盈利。雨果·铁林却直截了当地建议说：董事长不应干预日常经营活动。不如就由你来做公司的总经理吧。

总经理目标责任制，是王凤书一直力主实行的经营管理方式，直到这次会议之前，他还自己手写拟定了一份《总经理经营目标责任制主要内容》的材料，其中列出的总经理条件主要包括“遵守中国政府的法律、法令及有关规定，忠诚地执行董事会决定，具有献身精神，愿意为华瑞公司作出最大贡献；有独立管理、经营医药企业十年以上的实践经验，熟悉并掌握WHO GMP的有关规定，具有良好的处理公共关系的能力，尊重中国的习惯和道德观念”，等等。显然，这些规定更多是针对外籍人士的，他确是准备好由瑞方提名人选来任下任总经理的，却没想到，那个人正是他自己。

北京城还处在一片广受关注的不寻常气氛之中。关于未来公司经营的细节都被留到下一次在无锡召开的董事会上去讨论，老外们来去匆匆。但至少雨果·铁林和王凤书已明确知道，他们将做些什么事来保留住这个项目了。前者要回到瑞典，硬着头皮再去说服一次股东们，他们本是委托他来结束这个项目的，现在他却要回复说“我并没有关掉那间公司。相信我，再宽限一年，情况会好的”，这并不容易。好在，阿斯特拉公司的新任总裁默格瑞虽然对中国一无所知，与雨果·铁林却是中学时代就相识的好友，卡比维切姆公司的总裁艾克和他的这位副手合作多年信任有加，比起报表上的业绩数字和各种调查报告，他们更愿意相信铁林的判断，在一片反对声里，仍给了华瑞公司一年时间，看看是否会有起色。此外，另一个股东瑞典基金会也表示，他们不希望这个瑞中两国政府支持的项目半途而废。“死刑”变成“死缓”，华瑞公司有了至少一年的喘息时间，不是苟延残喘，而是要深吸一口气，霍然苏醒。

那一边，王凤书收拾好了行李，搬到无锡去长住。他作为总经理的三年任期将从1990年1月1日正式开始，但改变华瑞经营业绩的工作，从这一刻就要启动。

“太湖没有盖子”

王凤书敢代表中方站出来保证一年扭亏、三年盈利，自有他的底气。除了在国家医药局当过几年司长外，他的主要经历都在药厂里度过。从解放初期的新华药厂到后来的北京制药厂，从技术员、车间主任直到厂长。在机关里他也许算不上个出色的好干部，别人提到他时往往会说一句“是个有个性的人”——这样的评价，也曾被用在华瑞第一任董事长高惠如身上，在机关单位，它通常不是一个完全的褒意词，其潜在的含义可能是：不太合群或者不太安分；但对经营管理药厂，他却算得上行家。王凤书知道，八十年代建一间药厂，通常建设周期都在两年左右，经过验证、试车等阶段，顺利的话，也要在四五年之后才能产生效益。至于大规模盈利，周期更长。因为设备先进、工艺要求复杂，华瑞在建设周期上拖延太多，竟花了将近6年时间，不断延期造成投资加大，是这个项目不能像投资者预想的那样如期产生效益的主要原因。现在工厂既已投产，主要产品又是填补国内空白、具有较高技术含量的品种，亏损只是暂时现象，只需作最后一点努力，就会成功。他的任务，就是给万事俱备的华瑞添上那最后一根柴火。

在无锡溪北新村，华瑞中方职工家属宿舍内一间会议室里，董事长兼总经理王凤书召集公司全体党员和中层干部开了一次动员会，坦率讲出公司的困难处境。因为工资照发，药品满库，除了总经理部的少数人员外，多数职工对于工厂的境况并不清楚，即使听说了瑞典人要撤资、“离婚”的风声，也决不相信，这么先进、整洁的一家工厂真会走投无路。

但现在，王凤书就大声宣布：华瑞公司现在困难重重，就快发不出工资了。要靠大家齐心奋斗，才能渡过这段危险期。

“咱们必须干好，必须成功。华瑞背靠着太湖，太湖可没有盖子。今年如果再亏损，我们大家都没有退路了！”

中国自古就有不少破釜沉舟、背水一战的精彩故事，每一次这样的宣言和激励，总让人热血沸腾，群情激昂。在华瑞，因为这不仅是一个企业的生死，还关系到一个民族的自尊心和国际形象。困难中，有不少人走了，更多留下的则自觉地为公司省钱，出差时只住无星级的旅馆，带张地图乘公共汽车，在日常工作中更是铆足了劲儿要证明给外方看“我们行”！

这是王凤书、也是华瑞公司最成功的地方：即使在如此困难条件下，华瑞员工人心未散。在全体员工大会上，还有人不失时机地和这位新任总经理谈条件：“大家齐心协力把企业搞好，赚了钱，给我们发辆自行车吧！”

这正是一个流行“承包”的年代。报纸上不时报道那些在厂长经理目标责任制下承包经营国有企业获得成功的经营者故事，其中一些已名扬全国，比如马胜利、步鑫生等，俨然是新时代的英雄。面对一个企业的危机状况时，人们几乎已是习惯性地期待着会有一位强有力的“能人”出现，亮出一手绝活，放上三把火，砍上三斧头，就能救企业出危难。

然而，在华瑞的这段故事里，我们并没有找到类似的记录。原总经理王关松继续留在公司，负责党务工作。王凤书上任，公司里并没有什么大开大阖的变动和改革，人员机构基本照旧，只是人们视野中多了一个勤勤恳恳、认认真真的老厂长。现在人人都知道公司处境困难，压力很大，但他倒一直乐呵呵的，早来晚走，事无巨细样样过问，手上总拎着一只布袋，时不时地从里面掏出一个小本本，一件件记录他看到的事情、听到的意见；下班时总要一路招呼员工搭他的小车回城，顺路就可以聊聊天；行政部经理知道他胃不好，特别关照食堂中午下一碗面条，他也不忘招呼别人“谁要吃面，来分一点”。公司虽在困难时期，听到几个职工抱怨烧煤炉不方便，他还是给一批骨干员工家都发了个煤气罐。财务部副经理刘洪泉的妻子生孩子，他也赶到医院陪着家属坐在产房外，直等到凌晨四点半孩子呱呱坠地，才拍拍小刘的肩说：“这下放心了，我回去睡觉啦！”人们还听说，他年底拿到2000元奖金，一下子就交了1500元党费……

除了熟悉国内医药购销体制和药厂管理之外，王凤书的成功，更多是由于他的精神品性而不是因为什么高明的点子。他带给华瑞的，正是这家合资企业几年来渐渐流失的一些东西：坦诚、信任、沟通、积极乐观。对于员工的信任和宽容爱护，让人们感动，从而对工作更积极主动贡献自己热情和能力。这样坦率沟通和乐观态度也换来了外方的积极帮助和认可，从副董事长雨果·铁林到副总经理艾克塞尔松和新上任的生产车间经理托斯坦松都说，和凤书先生一起工作，让他们觉得快乐。甚至在王凤书去世多年之后，铁林还称之为“我最好的朋友之一”，难过之情溢于言表。铁林与王凤书同龄，两人在乐于倾听他人意见、懂得权变这一点上，做事风格也颇为相似，因而合作起来格外容易达成默契和一致，以前步步维艰的谈判、讨论，难办的事难说的话，都随之变得容易和顺畅。

一个高明的金点子固然重要，更重要的却是调动所有人都来出点子、谋发展，这才是优秀管理者独有的素质。

1990年的大转折，外资企业曙光初透

王凤书上任，对药品销售做了两件大事：一是把销售、财务部门能够派出去的人都派到各地去讨债，坚决破解欠债太高、公司缺少流动资金的窘况；二是把已经卖到医药公司却在对方仓库里“沉睡”的华瑞药品加价买下，拉回公司，自己销售。

事实上，1989年底，华瑞销售额已比前一年增加了整整两倍，但应收欠债却将近1300万元。欠债几乎是这一年所有企业都在头疼的难题。南来北往的火车上坐满了各个企业的讨债人，那些被三角债所苦、周转不灵的企业厂长、经理办公室里，也蹲满讨债人。他们风尘仆仆，苦巴巴的脸上露着讨好的表情，每个人都是背着“讨债指标”来的，一副在对方办公室里安营扎寨的架势，做好做歹，总要讨一点欠款回去才行。华瑞公司派出去的十来个人忙活了几个月，讨回了两百多万元，可是又有新的欠款添了上来。好在，为了化解“离婚”危机，中国医药工业公司代表中方股东承诺当年度借给华瑞公司130万美元无息贷款指标，还积极帮着寻找华瑞生产和出口所需的国内原料药，华瑞生产专利药品所用的原辅材料和包装材料的国产化，也列入中国医药工业公司安排下属单位生产和发展建设项目的计划之中。瑞典方面同意，在返销量减少到5%以后把他们提供的专利原料药价格降低，付款期限延长至到岸后10个月内，并无偿派出专家提供技术帮助，保证博利康尼气雾剂、VC泡腾片和凡命、添加剂等产品的试车成功。这些显示双方诚意的措施，在很大程序上支持、缓解了华瑞公司的财务危机。这一年年底，华瑞经营亏损额依然高达1252万元，但好在，资金周转、原料供应、生产运转仍能维持，围绕着药品GMP的人员培训和质量提高一刻也没有松懈和停止过，而销售额的迅速蹿高则让经营者和双方股东都在阴霾惨淡之下看到了一丝瞬间闪现的曙光。

这丝曙光将在大半年之后初露。1990年下半年，情形已大大不同。虽然有西方国家的经济制裁，但这一年中国经济却在调整中度过震荡，恢复发展，对外贸易也第一次实现顺差，国家外汇储备到年底达到330亿美元。外汇严重短缺、需要严格执行计划指标的时代开始过去，在计划指标和官方牌价之外，按照市场汇率交易的外汇“黑市”规模越来越大，这一市场在八十年代中期起即已存在，但直到此时，随着一些企业、公司创汇能力的增强和国家储备富裕之后管理的松动，才使得像华瑞这样饱受“外汇不平衡”之苦的生产性合资企业，有了凭借自身力量摆脱困境的可能。

也是在这一年，那些在庞大而混乱的中国市场面前犹豫不决的跨国公司发现，最早来到中国的外资公司和国际品牌已在这块市场分得一杯羹。多年的改革开放使得中国人日渐走出信仰和思维上的约束，物质消费欲望强盛，愈演愈烈的假冒伪劣之风和广告效应也使那些昂贵的品牌获得了认同和青睐。时装领域的皮尔·卡丹、快餐业的肯德基全都赚得盆满钵满，动辄上千元一件的皮尔·卡丹几乎成了大小老板和时髦男女们必备的“制服”，而肯德基开在北京前门的中国第一家分店则每天门前排着长队，柜台前挤得里三层外三层，成了它在全球规模最大、盈利最好的门店。

在制药行业，直属国家医药局的“老五家”合资企业中，天津大冢连年盈利，已进行了三期扩建，从原来单一的葡萄糖输液扩大到片剂生产；想当年，连国家医药总局局长胡昭衡都在全国医药局长会议上亲自出面帮着销售艰难的大冢吆喝，“命令”每位局长都得“背走”1万瓶回本省。效益更好的是中美合资的苏州胶囊有限公司，因为技术先进、质量过硬、上马及时，产品十分紧俏，开业第一年就实现了出口返销、经营盈利和外汇平衡。中美合资上海施贵宝公司开业第四年的销售额已是第一年的五倍，人均劳动生产率和创利率在医药行业独树一帜。更有趣的现象是，在走过1989年的危机之后，进入顺利生产阶段的上海施贵宝，常驻的外方人员只有两个人，一个任总经理，另一个是市场营销部主任，其余的日常生产和管理雇员，都是中国人。这一过程，与为了“协商一致”和以谁为主而争执了几年的华瑞情况相似：1990年，开始试行总经理负责制之后，除了一些培训顾问、设备或工艺方面的专家外，瑞典方面在华瑞的实职人员渐渐减少，只留下了分管生产部门的副总经理阿克塞尔松和生产部经理托斯坦松——在学会了质量监督保证、物资控制、人力资源开发、市场营销、财务等管理方面的国际惯例和规范透明的操作之后，中外双方都开始懂得了及时放手，更多倚重于经过培训合格的本地人才，企业在中国环境下的健康成长才更有利。

这一年，从无锡考入南开大学外语系的女孩严圻毕业，想回家乡谋职时却发现，所有对口的机关、事业单位都因为前一年的动乱而停进应届大学生，包括仍十分抢手的外语人才。寒假将尽时，失望的严圻偶尔听说一家叫华瑞的合资药厂正招聘翻译，乘着89路公共汽车从市区一路颠簸到马山，看见一间干净整洁的工厂和两位热情认真的人事干部，当即决定签约。办完了手续，才听到一个在南京医药系统工作的同学惊叫：“你怎么会去华瑞？那可是个亏损大户啊！”到了7月份，毕了业的严圻带着一点郁闷和不安进华瑞报到，因为公司人手紧张，第二天就开始正式上班，几个月后又担任了总经理秘书。她很快惊喜地发现，就从自己到来的这个7月起，华瑞已悄悄地结束了亏损。

1990年可以称为华瑞公司的转折之年。在宏观环境好转和企业自身努力之下，王凤书立下的经营目标提前实现了。1990年，华瑞的销售额上升了150%。现在脂肪乳生产线已开始两班制生产，工人们不再像前两年那样可以轻松懒散地在舒适环境里度过八小时，私下里不免有些牢骚，甚至产品合格率也一度有些下降。幸好，他们不久就习惯了倒班和忙碌并且高兴起来：公司里新买了一辆五吨装保温车，已在讨论改革工资结构、增加收入的话题了。

讨论“长期经营”，绕不过去“外汇平衡”

1990年一季度刚过，瑞典方面已派来约尔维克先生和威斯汀先生两位代表，与老朋友茅明安等人见面，开始新一轮“北京会谈”，讨论的主题不再是“清算”、“中止合作”，而是“关于SSPC长远经营方针”了。瑞方主动提出，华瑞公司将实行新的管理责任制，即董事会同意的总经理负责制，由中方总经理将所有与SSPC有关的情况全面通告瑞方副总经理，并建立使瑞方满意的报告系统；所有主要的职能部门，除生产部门外，均由中国人员管理，条件是：“所雇佣的职能部门人员都是专业能力很强的人员，不仅有知识，还应有类似的专业经历”。中方股东表示认可：“鉴于SSPC设在中国境内，中国的情况比较复杂，需要与中国的许多管理部门进行联系，主要市场在中国，企业人员绝大多数是中国人，因此SSPC转入生产经营后，总经理人选由中方推荐比较合适”。不过，他们也主动强调：“总经理负责制不等于中方负责制，也不是由一方控制企业，企业的高级管理人员均将代表SSPC的利益，而不是代表某一方的利益。鉴于来自某一方人员受该推荐方影响较大的实际情况，为了使双方及时了解和掌握SSPC的情况，按董事会要求定时向双方股东书面报告财务、经营、生产情况是必要的”。

一个特别艰难的时期就此奠定了华瑞以后的特殊管理结构：它成了几家合资药企中惟一一个董事长和总经理都是中国人的企业。

关于华瑞长期经营的讨论，耗费了茅明安和约尔维克整整一年的精力。从年头到年尾，3月份在北京、8月份在斯德哥尔摩、11月在法国里摩日，三次会谈，加上中间一次次信件、传真往还，双方各持己见，依然是针锋相对，斤斤计较。争论的焦点仍然是如何解决外汇平衡问题——在第一个总经理责任制的三年之后，从1992年起，如何为初步盈利后华瑞的长期发展扫清障碍。当初，中瑞双方在合资合同中确立了公司经营的三个目标——应达到GMP标准；应实现外汇平衡；必须盈利——现在其中两点已可望实现，只有“外汇平衡”一项难以达成，华瑞能否顺利实现盈利、不致重蹈危机，这是要害。为使讨论更有效率，双方设定了讨论的终结时间——1990年12月31日，到时仍然找不到解决外汇的长期办法，双方再次动用“合同第43条款”，谈“离婚”，做清算。

唇枪舌剑，你来我往的过招中，双方都将自己的底线表达得十分明白，了解得更透彻。瑞典方面以退为进，坚持说，他们不会再对华瑞注入资金，也不会给予比现在更多的其他帮助，从1992年起，瑞典股东不再承担华瑞产品的返销义务，只用出口原料药品降价的方式来补偿合同中原本规定的返销30%产品换取相应外汇的要求；他们的原料药不会再降价，也不准备在中国生产他们的专利原料药。而且从博利康尼气雾剂开始的新专利产品也“绝不会再达成返销协议”。他们表示，产品出口的责任“首先在SSPC，如果需要帮助，首先也是中方的帮助”，“希望中方给予SSPC全面的帮助”。在3月15日开始的北京会谈中，阿斯特拉和卡比公司还透露，他们将更多启用康索辛驻京办事处和香港代理商把专利新药引进中国市场，华瑞要把重点集中在现有产品上面——就是说，他们不会再为华瑞开发新产品。华瑞一直期待引进阿斯特拉公司销售量居世界首位的新药洛赛克，现在等于彻底断了念想。

但在中方股东看来，因为有了华瑞，也有了中方股东的支持和帮助，瑞典股东才能在中国大量销售它的专利药，快速占领市场，他们理所应当为华瑞的外汇平衡多作贡献。茅明安在北京会谈后把目前主要可行的外汇平衡办法总结为四条，写成报告发给约尔维克：第一，华瑞自产产品出口换汇；第二逐年扩大原、辅、包材料的国产比例；第三，用来料加工等出口贸易方式获取外汇；第四，以人民币利润通过调剂市场换汇——用人民币盈利换取外汇，再用来购买瑞方的原材料，这种方法对中方来说是不公平的，只能作为一种少量的辅助手段。双方接触、合作近十年，中方还是第一次评述华瑞的建立、发展对于瑞典制药公司的真实意义。茅明安起草的报告像他本人的性格一样，不紧不慢，语气平和，观点犀利而不失中肯、务实。

矛盾显而易见：瑞方彻底拒绝了第一条，部分拒绝了第二条，同意在第三条上提供有限帮助但不打包票，一味要求以中方为主通过产品提价和黑市换汇来解决问题。对于中方，这是违反了合同规定的不负责任行为，而且也完全不可行。

这一年，茅明安47岁，已在中国医药工业公司副经理的位子上坐了6年，担任华瑞和西安杨森的董事也有5年之久。一眼看去，这就是一位专业技术型的年轻干部，没有湖南人身上常见的火爆辣热脾气，谨慎、理性，文质彬彬，爱琢磨事儿。1985年之后，他一直是华瑞中方股东方的首席代表，股东会的谈判题目，几乎没有一样不是棘手问题，像现在这个“外汇平衡”，已是华瑞长期稳定发展的最大绊脚石。然而，除非国家政策松动，否则眼下根本看不出有任何“双赢”出路。抱怨、吵架无济于事，茅明安需要的是多想些办法，“坚持原则，尽自己的最大努力争取华瑞公司成功”——在向医药局领导汇报时他这样表示。

到了8月24日，在斯德哥尔摩回合谈判开始前三天，约尔维克第二次发来瑞方股东的意见，其中的语气明显变得缓和，更像是解释而非半年之前的“严正声明”。对于与康索辛驻京办事处（SPICRO）的关系，改为“（华瑞）做出努力，协调它与SPICRO的销售活动”；关于出口，则是“在A方（中方）和B方（瑞方）的帮助下，寻求和开发更多的出口原料药和非专利药的机会”；对于出口和专利药返销，除了坚持“1992年开始返销必须降为零，卡比和阿斯特拉通过降低原料药价格已经履行了原有的、过去的返销责任”外，都留了一点灵活的余地：“通过商业磋商，SSPC仍将有出口瑞典专利药的机会，卡比和阿斯特拉也许会时常利用SSPC作为生产单位”；他们不再拒绝为企业提供新产品，“卡比和阿斯特拉愿意在SSPC的产品中增加新的专利药品种，但条件是这些新品种应能获得令人满意的销售量和利润率”，还愿意“进一步降低瑞典专利药品（脂肪乳、博利康尼药片和倍他乐克药片）的有效成份的价格”来做不返销的补偿……一句话，虽然不作承诺，不负主要责任，也不给予SSPC追讨索要的权利，但他们愿意作出让步和尽力帮助。

但茅明安坚持，瑞方“有责任”帮助SSPC获得外汇达到外汇平衡，不能在找到双方认可的方案前就开始不返销。斯德哥尔摩会谈的第二天，他提出了一个新的具体建议：凡是SSPC从瑞典公司进口原、辅料和包装材料及技术使用费，生产瑞典专利药在中国国内销售的品种，其生产所需全部外汇，由阿斯特拉和卡比公司分别包干负责，不拘用哪种方式，帮助SSPC获得，如果瑞方公司不如实履行这一责任，则“SSPC将无力支付瑞方这一公司的专利原料药货款”；当然，他也保证中方股东将一如既往地在国内工作（包括出口过程中的大量国内工作）中给SSPC以支持和帮助……能将起自中国农村、在改革开放后盛行一时的“包干负责”制发挥到中外合作谈判中，实在算得上灵活应用之一绝。而拿“无力支付原料药货款”来“要挟”对方，更有点出人意料。

10月22日，在会谈后若干次意见往还之后，茅明安又给“亲爱的约尔维克先生”发了一份传真，附着一份1990年华瑞外汇支出分析表，证明“SSPC购买B方专利药原料的外汇支出，约占经营外汇总支出的76%”，随着内销量上升，这笔支出还会增加。因此，A方（注：指签定合资合同时的中方）“极其认真地”再次建议：实行“外汇包干负责”制，如果有返销或全补偿再做减法；可以借鉴天津中美史克、上海中美施贵宝等企业经验，由SSPC生产、出口阿斯特拉和卡比公司需进口的部分原料。鉴于外汇必须平衡有余是SSPC长期经营中最重要的内容，A方“坚决而且强烈地”认为，“如果外汇平衡的问题解决不了，那么B方提出过的‘合同43条的阴影’就难以消除”。

年初由瑞方提出的合同43条“中止合同”、“清算”的危险，现在开始从中方口中说了出来。时隔不过10个月。茅明安的坚持和不惜隐约暗示“离婚”的可能性，固然因为外汇平衡确是华瑞未来发展的拦路石，中方无力单独解决；却也因为有了华瑞业绩一天天转好、市场大门正在敞开带来的足够底气。

尽管双方还在提起“合同43条的阴影”，作为谈判时的一种手段，但人人都明白，“离婚”的事断然不会发生，尤其是瑞典股东方面。在经历10年的辛苦培育和漫长等待之后，即将守得云开日出一刻，怎么可能因一点细小损失而放弃这片蓬勃而广大的市场？现在，他们想得更多的已是：这个市场究竟有多大、华瑞的利润何时能变成股东的分红收益？

果然，到10月底，茅明安与约尔维克在法国里摩日市第三次会谈，瑞典方面提交的外汇平衡计划极为简洁，态度也明朗而积极：“乙方应协助华瑞公司保证委托加工、非专利药出口及原料出口”，原辅料和包装材料的国产化，则由华瑞公司与两家瑞典公司自行讨论。

“关于华瑞公司长期经营中的外汇平衡方案”直到第二年一月，在中瑞双方股东在北京召开的第四次股东代表会议上，才最终确定。这期间，瑞方股东之一的卡比维切姆公司与另一家瑞典公司合并，成了卡比法玛西亚公司。虽然这仍是一个原则性方案，能否顺利获得足够的外汇收入仍然取决于具体操作，但它确实在最大程度上排除了外汇不平衡问题给企业和双方股东带来的精神压力和困扰。这也是中外股东最后一次为了这个问题而坐下来艰苦谈判。此后几年，华瑞公司的出口业务部经理姚昆至和一个由各方专家、部门经理组成的项目小组还要为寻找可以出口的产品而惮思竭力，考虑过的东西不止是各类原料药、非专利药，竟还有五六种果汁、食品、化妆品之类——大宗原料药的出口都集中于几家国营大厂，他们能够做的只是些小类，得靠多品种积少成多。在把一批批果汁和化妆品样品寄往瑞典去检验、还得一次次跑海关申请对这些样品免税的时候，姚昆至总有几分茫然和荒谬：在一间药厂工作却要花这么大精力去卖果汁、卖化妆品，算不算是不务正业？

王凤书赢了，卡比乐了，阿斯特拉有点郁闷

除了茅明安和约尔维克之间仍在紧张谈判之外，1990年11月和1991年5月举行的两次董事会会议都洋溢着轻松祥和的气氛。王凤书带领下的华瑞公司全面完成了1990年预算，实现了第一年实现“外汇平衡、贷款余额降低、有一定盈利”的三个主要目标，公司销售收入超过5000万元人民币，第一次有了利润：16万元，如果不是赶上第四季度外汇汇率调整，原本还能赢利更多——因为要购买市场外汇，这一年里公司多支出了822.7万元人民币。

在法国里摩日市的第十三次董事会会议上，王凤书的报告赢得一阵热烈掌声。董事们评价说，这是“华瑞公司经营以来最好的一份报告”。副董事长雨果·铁林特地请总经理部向公司全体职工转达董事会对他们一年辛苦工作的感谢。对于王凤书提交的公司下一年度经营目标和预算，大家也表示基本满意。按他的设想，1991年，华瑞公司要做到外汇平衡，偿还到期贷款，销售利润率不低于7.3%，国内销售额将达7500万元人民币——这才是华瑞走出亏损的第二年呢。副总经理艾克塞尔松随后的汇报中，已建议追加投资930万元人民币，扩大脂肪乳生产量，并引进卡比公司的整套TPN等产品。这片营养产品的处女地一经开发，显示出的急切热情和巨大需求，令大家惊叹不及。

董事会决定，奖励总经理王凤书三个月工资、副总经理阿克塞尔松一个月工资。王凤书拿回的这笔奖金后来被平均分配，发给了华瑞的全体职工。

惟一表示不满意的，是阿斯特拉公司。在华瑞公司的五千万元销售额中，百分之七十以上来自于湿区——输液车间生产的脂肪乳，而阿斯特拉公司的片剂产品，倍他乐克、博利康尼、巴米尔片和喘康速，销售仍不尽人意。这家执瑞典制药业牛耳的大公司正凭着它的新产品而在全球获得丰厚利润，引人注目，在中国却只能与人“挤住”同一爿工厂，束手缩脚，新药的销售成绩不好，更是难堪。他们急切地提出，华瑞需要一个新的销售机构和市场计划：培训医药代表，大量投放广告，组织学术活动；甚至，还提出要在华瑞公司里建立一支专门的阿斯特拉销售队伍，采用特殊奖励政策，刺激销售。

合作以来，两家外方主要股东间第一次有了截然不同的表情。阿斯特拉人十分郁闷，卡比公司却是意外的欢喜：几乎是一夜之间，脂肪乳就打开了中国市场，像是一句“芝麻开门”的咒语陡然打开了一个装满宝藏的巨大山洞。1989年，还只卖掉了10万多瓶；1990年，500毫升和250毫升两种规格的英脱利匹特脂肪乳，总计卖出62万瓶。王凤书预测说，三年后销售量就会超过100万瓶；而两年前他们的市场调研结论，要到2010年的中国脂肪乳需求量才会达到100万瓶呢。王凤书代表总经理部提交了一份报告，要求增加投资，扩大脂肪乳和氨基酸的生产能力，因为最多两至三年之后，一期设计生产量即将饱和——目前，输液车间已经在努力挖潜，两班制每天生产三批产品，让年产量达到150万瓶，但要想再扩大，就必须添加新设备。主持可行性研究的奥拉·威斯汀此刻仍是董事会成员，听着王凤书的报告想到当可行性研究时每年16000瓶的市场调查结果和只能建一间每年30万瓶脂肪乳最低量生产车间的预测时，不禁笑着摇头。也有人拿这一数字去调侃曾任华瑞公司销售部顾问的威斯特林先生：为什么他在两年前所做的市场调查竟会如此不准确？这位营销专家窘迫之下，也只能感叹：“如果谁说他了解中国的市场，那他一定是个疯子！这是个不可思议的市场，它会以多么惊人的速度发展，将超乎我们的想象。”

“最重要的是，有人去努力，不断努力去战胜困难，任何时候都不要放弃，而要积极争取，才会取得成功。王凤书先生就是这样一个人。”是雨果·铁林对王凤书带来的经营神奇变化的总结。